Hay una frase que circula en los talleres de formación y que nadie sabe ya quién dijo primero: "Si has trabajado en equipo, muéstrame tus cicatrices". La primera vez que la oí me reí. La segunda vez que la oí ya no me reí, porque llevaba encima un par de esas cicatrices y todavía me molestaban.
Escribo esto pensando en un tipo muy concreto de equipo. No el de una empresa que vende software. El de la comisión de pastoral social que reparte víveres los sábados. El del comedor comunitario que sostienen seis personas con mas amor que presupuesto. El de la asociación que acompaña a familias en situación de calle. El de la vicaría que coordina a doce parroquias con presupuesto de tres. Equipos que trabajan en lo que en mis notas de formación sobre humanización se llama, con mucho acierto, espacios de sufrimiento: lugares donde uno está al lado del dolor ajeno todos los días.
Esos equipos tienen una particularidad incómoda. Son humanizadores por naturaleza, porque su tarea es devolverle dignidad a alguien. Y son, al mismo tiempo, los que más fácil se hieren por dentro.
Por qué duele más cuando el trabajo es bueno
En una empresa, si el jefe toma una decisión que no me gusta, me enojo y sigo. Sé que ahí hay intereses, jerarquías, un contrato. Mis expectativas están calibradas.
En un proyecto social pasa otra cosa. Yo entré aquí por convicción. Comparto la fe, o la causa, o las dos. Entonces espero de mis compañeros y de mis coordinadores algo más que competencia técnica: espero coherencia. Y cuando esa coherencia falla, aunque falle en algo pequeño, la herida es de otra clase. No se siente como un problema laboral. Se siente como una traición.
Esta es la trampa que he visto repetirse. Mientras más alto es el ideal del equipo, más frágil es el equipo frente a sus propias contradicciones. Y como la tarea es urgente, y siempre hay alguien esperando afuera, nadie se detiene a revisar cómo estamos trabajando por dentro. Se sigue. Hasta que alguien se va sin dar explicaciones, o se queda pero ya solo cumple.
Vale la pena decirlo con claridad: el anuncio del Evangelio y la promoción humana están unidos en la raíz (EG 178). Si el proyecto social es parte de cómo la Iglesia anuncia, entonces el modo en que nos tratamos dentro del equipo también anuncia algo. Un comedor que alimenta a cien personas y quema a sus ocho voluntarios está contando dos historias al mismo tiempo, y la segunda contradice a la primera.
Antes de seguir, una pregunta para dejar puesta sobre la mesa: ¿cuándo fue la última vez que su equipo habló de sí mismo, y no de la actividad del próximo sábado?
Las condiciones mínimas que casi nadie revisa
Hay equipos que funcionan sin que se cumplan las condiciones básicas para trabajar juntos. Funcionan a pulso, por voluntad de las personas. Y el precio se paga después, en forma de conflictos que parecen brotar de la nada y que en realidad llevaban meses cocinándose.
Las condiciones son seis: confianza mutua, comunicación espontánea, apoyo mutuo, objetivos compartidos y comprendidos, un modo sano de tratar las diferencias, y habilidad formada para trabajar en equipo. Me detengo en las que más veo fallar.
La confianza se rompe por lo que no se explica
La confianza tiene dos piezas. Una es la expectativa de que el otro va a actuar de cierto modo. La otra es la decisión de asumir el riesgo de que así sea. Confiar es, en el fondo, apostar.
Me recuerdo del caso de una educadora que llevaba cuatro años en una asociación de apoyo a personas sin techo. Se sentía parte, había buena comunicación, no percibía jerarquías rígidas. Un día la cambiaron de puesto sin decirle por qué. Ella buscó la explicación y la explicación no llegó. Se adaptó al nuevo puesto, cumplió, pero dejó de sentirse del equipo. Su resumen fue este: ellos están arriba y yo estoy abajo.
Lo que más me impresiona de ese caso no es el cambio de puesto. Es que la decisión pudo haber sido correcta. El problema no fue la decisión, fue el silencio alrededor de la decisión.
Reconstruir esa confianza no depende de un gesto simpático. Depende de que quien coordina busque el momento, se siente, pregunte cómo se sintió la otra persona, escuche sin defenderse, explique los motivos reales, pida disculpas si hubo torpeza en las formas, y luego vuelva a preguntar dos semanas después. Es lento. No hay atajo. Y le toca al que coordina, aunque la otra persona también podría dar el primer paso.
Aquí hay algo que la comunicación institucional nos enseñó y que aplica puertas adentro: la verdad es un bien común, no propiedad de quien tiene el cargo o la visibilidad (Magnifica Humanitas 137). La información sobre por qué se decidió algo no es un privilegio de la coordinación. Es del equipo.
La reunión es tarea, no es pérdida de tiempo
Conozco el patrón de memoria. Una asociación entra en una temporada de actividad brutal. Las reuniones se acortan. Después se cancelan porque nadie puede llegar, todos están en terreno. Pasan tres meses y el ambiente está raro. Hay malentendidos que nadie sabe de dónde salieron. La gente empieza a interpretar, a suponer en lugar de preguntar.
Cuando ese equipo se sentó a analizar qué estaba pasando, la respuesta fue casi vergonzosa de tan simple: habían dejado de hablar. La cohesión se les había caído por falta de canal, no por falta de compromiso.
Lo que hicieron después me parece la decisión más sensata del texto entero: ordenaron sus canales de comunicación, fijaron periodicidad, y se comprometieron a ajustar la actividad a las reuniones. No las reuniones a la actividad. Al revés de como lo hacemos casi todos.
Pregunta para su equipo: en los últimos dos meses, ¿cuántas reuniones se cancelaron por urgencias? ¿Y qué se rompió mientras tanto que todavía no han nombrado?
El apoyo mutuo se nota en quién carga el peso
Confianza, comunicación y apoyo mutuo se sostienen entre sí. Si una se cae, arrastra a las otras dos. Sin confianza no hay conversación espontánea, y sin conversación no hay quien note que un compañero está saturado.
En los proyectos sociales hay siempre alguien que carga de más. Suele ser la misma persona. Es la que dice que sí, la que se queda al final, la que resuelve. El equipo se acostumbra y deja de verlo. Llevar las cargas unos de otros (Gál 6,2) no significa que siempre las lleve el mismo, significa que rotan. Si en su equipo los sacrificios recaen siempre en los mismos nombres, eso no es generosidad. Es un problema de diseño.
Objetivos que nadie podría repetir de memoria
Casi todos los equipos creen que sus objetivos están claros. Hágales la prueba: pida que cada quien escriba en un papel, sin consultar, los tres objetivos del año. Compare los papeles.
Un objetivo sirve cuando es operativo, tiene fecha, y el equipo participó en formularlo. Si no cumple esas condiciones, es un enunciado bonito que cada quien interpreta a su manera, y las energías se van en direcciones distintas sin que nadie esté haciendo nada mal.
Lo que pasa por debajo: roles, clima y motivación
Además de las condiciones mínimas, hay una dinámica interna que casi nunca se nombra.
Los roles, primero. Un rol es el conjunto de conductas que se esperan de quien ocupa cierta posición, con independencia de quién sea la persona. La ambigüedad de rol aparece cuando alguien no tiene la información que necesita para desempeñar el suyo: no sabe bien qué le toca, ni hasta dónde llega, ni qué se espera de él. El conflicto de rol aparece cuando las expectativas sobre esa posición se contradicen entre sí, o chocan con otras responsabilidades de la misma persona. En equipos de voluntariado esto es pan de todos los días, porque los roles se reparten por disponibilidad y no por función. Las consecuencias están documentadas: baja el compromiso, baja la implicación, baja la satisfacción, y aparecen las ganas de irse.
El clima, después. Suelen distinguirse tres. El clima defensivo, donde comunicarse cuesta y cada quien anda protegiéndose. El clima de control, donde el responsable se percibe como una figura coercitiva y el resto se resigna. Y el clima de aceptación, donde la conversación fluye y la gente está a gusto. Nadie diseña un clima defensivo a propósito. Se llega ahí por acumulación de conversaciones que no se tuvieron.
Y la motivación, que en los proyectos sociales es un asunto especial. Aquí casi no hay factores extrínsecos que ofrecer. No hay salarios competitivos, muchas veces no hay salario. Lo que sostiene a la gente es intrínseco. Y lo intrínseco se alimenta de cosas muy concretas: variedad en la tarea, poder llevar algo del principio al fin y ver el resultado, saber que lo que uno hace impacta la vida de otro, tener autonomía real para organizarse, y recibir información clara sobre cómo lo está haciendo.
Fíjese que ninguna de esas cinco cosas cuesta dinero. Todas cuestan atención de quien coordina.
Prevenir la desmotivación es mucho más barato que intentar remotivar a alguien que ya se apagó. Y una parte de la desmotivación no viene de las personas, viene de estructuras que la van produciendo: puestos sin autonomía, tareas fragmentadas donde nadie ve el final de nada, ausencia total de retroalimentación. La conversión pastoral no toca solo las intenciones, toca también las estructuras y los modos de trabajar (Aparecida 368). A veces el problema no es que el equipo esté cansado. Es que la manera en que organizamos el trabajo cansa.
Los ladrones de tiempo se sientan en la reunión
Alec Mackenzie llamó ladrones de tiempo a las actividades necesarias en las que invertimos mucho más de lo que nos devuelven. No se trata de eliminarlas, sino de ajustarlas.
Las reuniones mal llevadas son el ladrón más caro de los equipos sociales, porque el tiempo de voluntarios es tiempo regalado. Una reunión sin agenda previa, sin hora de cierre, con gente que llega sin haber preparado nada, se come el bien más escaso que tiene el equipo.
En la mesa suelen aparecer, además, algunos personajes que conocemos todos. El que hace exposiciones largas para demostrar cuánto sabe. El que desarma cualquier propuesta apenas nace. El que introduce temas que no tienen que ver. El que hace corrillos aparte. No hace falta señalar a nadie con el dedo. Basta con leer esta lista en voz alta en la próxima reunión y dejar que cada quien se reconozca.
El ladrón interno es más callado: falta de orden personal, incapacidad de decir que no, objetivos ambiguos, responsabilidades difusas.
La asamblea de la carpintería
Hay un cuento viejo que resume esto mejor que cualquier marco teórico. Las herramientas de una carpintería se reúnen de noche para resolver sus diferencias. El martillo quiere presidir, pero lo rechazan por ruidoso y golpeador. El martillo acepta, con la condición de que expulsen al tornillo, al que hay que darle demasiadas vueltas para que sirva. El tornillo acepta, siempre que expulsen a la lija, que es áspera y roza con todos. La lija pide entonces la salida del metro, que se pasa el día midiendo a los demás con su propia medida.
En medio de la discusión llega el carpintero, se pone el delantal y trabaja. Usa el martillo, el tornillo, la lija y el metro. Termina un mueble y se va.
Cuando vuelven a quedarse solas, el serrucho, que no había hablado, dice lo único que importaba: el carpintero no trabajó con nuestros defectos, trabajó con nuestras cualidades.
Si todo el cuerpo fuera ojo, ¿dónde estaría el oído? (1 Cor 12,17). El equipo no necesita que la lija deje de ser áspera. Necesita saber para qué sirve una lija.
Le propongo una pregunta más difícil que la moraleja: ¿en qué medida los juicios que ya tengo formados sobre los límites de mis compañeros están estorbando el trabajo que hacemos juntos?
Cómo trabajar esto en su próxima reunión
Este artículo no está pensado para que lo lea usted solo y le parezca interesante. Está pensado para llevarse a una mesa. Le dejo un guion de noventa minutos que puede usar tal cual.
Primero, quince minutos de escritura individual y en silencio. Cada persona escribe diez líneas sobre cómo se siente en este equipo. Con palabras de sentimiento, no con diagnósticos. No se firma.
Segundo, veinte minutos en grupos de tres para compartir lo escrito, con una sola regla: no se responde, no se corrige, no se explica. Solo se escucha.
Tercero, treinta minutos con las seis condiciones básicas. Cada persona califica del 1 al 5 cómo está el equipo en confianza, comunicación, apoyo mutuo, claridad de objetivos, tratamiento de las diferencias y formación para trabajar juntos. Se comparan los números en voz alta. Las diferencias grandes entre calificaciones son el material más valioso de toda la sesión.
Cuarto, quince minutos para elegir una sola condición. La más baja, o la que más duele. Una.
Quinto, diez minutos para acordar un compromiso concreto con fecha y con responsable. Uno solo. Y una fecha para volver a sentarse a revisar.
Si algo de esto le parece demasiado para el tiempo que tienen, esa sensación ya es un dato sobre el estado del equipo.
Lo que queda
Salir del "siempre se ha hecho así" es una decisión pastoral, no un capricho de gestión (EG 33). Y en nuestros equipos, ese "siempre se ha hecho así" suele significar que nunca nos hemos detenido a mirarnos.
Yo no creo que el trabajo en equipo se arregle. Creo que se sostiene, con esfuerzo, y que las cicatrices van a seguir apareciendo. Lo que sí cambia es de qué están hechas: hay cicatrices que vienen de haber peleado por algo que valía la pena, y hay cicatrices que vienen de un silencio que nadie quiso romper a tiempo. Las primeras se pueden contar con dignidad. Las segundas solo dejan cansancio.
Trabajar en un proyecto social es ponerse de parte de quien sufre, como Dios mismo se puso cuando dijo que había visto la aflicción de su pueblo y había escuchado su clamor (Ex 3,7). Ojalá esa misma escucha llegue también hacia adentro, hacia los que están al lado nuestro cargando la misma mesa.
¿Cuál de las seis condiciones está más floja en su equipo hoy? Si tiene la respuesta rápida, ya sabe por dónde empezar. Si no la tiene, esa es justamente la conversación pendiente.
Fuentes y nota de transparencia
Este artículo se apoya en mis notas sobre formación sobre humanización y trabajo en equipo dirigido a grupos que trabajan en espacios de sufrimiento (trabajo social, salud, acompañamiento). Los casos de la educadora y de la asociación, el cuento de la carpintería y el concepto de ladrones de tiempo de Alec Mackenzie provienen de estas notas, reelaborados aquí con enfoque en proyectos sociales y comunitarios. Los aportes teóricos sobre roles, clima y motivación intrínseca corresponden a los autores citados en dicho cuaderno (Herzberg, Hackman, Goleman, Forsyth, entre otros).
Referencias magisteriales y bíblicas: Evangelii Gaudium 33 y 178; Documento de Aparecida 368; Magnifica Humanitas 137; Gálatas 6,2; 1 Corintios 12,17; Éxodo 3,7.