Casi todas las presentaciones de proyecto que he escuchado empiezan igual: alguien cuenta con entusiasmo lo que construyó. La app, el local, el menú, las funciones, los años de oficio. Y casi siempre llega un momento incómodo, veinte minutos después, cuando alguien pregunta lo único que importaba desde el principio: ¿a quién le resuelve esto un problema que de verdad le duele?
Ahí se cae mucha gente buena. No por falta de talento ni de trabajo, sino por haber diseñado la solución antes de entender el problema.
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda y Alan Smith escribieron un libro entero sobre ese hueco, Diseñando la propuesta de valor, y arrancan con una idea incómoda a propósito: tu propuesta de valor no es lo que ofreces, es el beneficio que el cliente puede esperar de lo que ofreces. Parece una diferencia de redacción. No lo es. Cambia quién decide si tu proyecto vale algo, y la respuesta nunca eres tú.
Dos mitades que tienen que coincidir
El lienzo de la propuesta de valor tiene dos piezas.
Una es el perfil del cliente: los trabajos que intenta resolver, las frustraciones que carga y las alegrías que espera. La otra es el mapa de valor: tus productos y servicios, tus aliviadores de frustraciones y tus creadores de alegrías. Hay encaje cuando las dos mitades coinciden, es decir, cuando lo que tú alivias es justo lo que a esa persona le arruina la semana.
Escrito así suena obvio. En la práctica, la mayoría llena primero su propio lado y después imagina un cliente que lo justifique.
Los trabajos casi nunca son los que crees
Un trabajo es lo que tu cliente intenta resolver en su vida, dicho con sus palabras y no con las tuyas. Hay trabajos funcionales, como cortar el césped o entregar un informe, pero también los hay sociales y emocionales, y esos suelen pesar más aunque nadie los diga en voz alta. Quedar bien frente al jefe puede importar más que la solución técnicamente superior. El libro insiste en eso: a veces el trabajo verdadero es no hacer el ridículo.
Para llegar al fondo hay una técnica simple y molesta, que es preguntar por qué varias veces. ¿Por qué quiere aprender inglés? Para mejorar el currículum. ¿Por qué? Para ganar más. ¿Por qué? Porque no está seguro de poder pagar la universidad de sus hijos. El primer «por qué» te lleva a vender un curso de idiomas. El último te da una propuesta de valor.
El otro consejo es investigar como antropólogo y olvidar un rato lo que vendes. Una editorial de libros de empresa que solo estudia hábitos de lectura se pierde lo importante: ese lector también puede contratar a un consultor, ver videos en YouTube o meterse a un MBA. Contra eso compite, no contra otro libro.
Frustraciones y alegrías, pero con números
Aquí es donde la mayoría de los perfiles se vuelven inservibles. «Se tarda demasiado» no dice nada. ¿Cuánto es demasiado: tres días, dos semanas, cuarenta minutos parado en una fila? «Quiere ganar más» tampoco sirve. ¿Cuánto más tiene que ser para que le valga la pena cambiar de proveedor?
Otro error frecuente es escribir alegrías y frustraciones como espejos. Si la alegría es «aumento de salario», la frustración termina siendo «no hay aumento», y con eso no se diseña nada. En frustraciones conviene anotar los obstáculos reales, del tipo «mi empresa congeló los aumentos hace dos años», y los riesgos de fallar, del tipo «si no me asciende, no cubro la colegiatura». Eso sí es material.
Tu lado del lienzo: decidir de qué no te vas a ocupar
Los aliviadores de frustraciones y los creadores de alegrías no son otra lista de tus funcionalidades. Son la explicación de cómo cada cosa que haces quita un dolor concreto o produce un resultado concreto. «Ahorra dos horas de facturación al mes» es un aliviador. «Plataforma robusta y escalable» es un adorno.
Y hay que renunciar a cosas. Ninguna propuesta de valor se ocupa de todo. Cuando alguien me enseña un mapa que aparentemente resuelve las quince frustraciones del perfil, lo que veo no es un gran producto, es un perfil mal hecho o poco honesto. Las propuestas que funcionan atienden pocos trabajos y pocas frustraciones, pero lo hacen de una forma a la que nadie más se acerca.
El cine que competía contra el sofá
Mi ejemplo favorito del libro es el dueño de una cadena de salas de cine que quiere renovar su oferta. Su primer impulso es el de cualquiera: pantallas enormes, tecnología de punta, mejores snacks.
Cuando en lugar de eso se pone a mirar los trabajos de una pareja que sale un viernes, la conversación cambia por completo. Lo que esas dos personas quieren es pasar un rato juntas, conversar, soltar el estrés de la semana. Y entonces aparece la lista real de competidores: quedarse en casa con una película alquilada, un restaurante tranquilo donde sí se puedan oír, hasta una galería de arte virtual. También aparece una frustración que ninguna pantalla resuelve, que es conseguir con quién dejar a los niños.
Ese salto es el oficio completo. Hilti dejó de venderles herramientas a las constructoras y pasó a administrarles la flota, porque el trabajo del cliente nunca fue tener taladros, era que la obra no se detuviera. Nespresso convirtió la venta suelta de café en una relación de años con cápsulas que solo funcionan en su máquina. Southwest recortó su propuesta al hueso, llevarte de un punto a otro barato, y con eso puso a volar a gente que antes no volaba. Airbnb tuvo que diseñar dos propuestas distintas, una para el anfitrión y otra para el viajero, porque sin las dos la plataforma no existe.
Una frase que obliga a decidir
Cuando el perfil ya está lleno de notas y no sabes por dónde empezar, el libro propone un ejercicio de cinco minutos, una frase con espacios en blanco:
Nuestro [producto o servicio] ayuda a [segmento] que quiere [trabajo por resolver], reduciendo [frustración] y aumentando [alegría], a diferencia de [la alternativa que hoy usa].
Escribe tres o cuatro versiones radicalmente distintas en lugar de una perfecta. Es sorprendente lo rápido que se cae la que sonaba bonita cuando la obligas a nombrar contra quién compite.
Dónde entra el canvas
La propuesta de valor es el bloque 2 del Business Model Canvas y no significa nada sin el bloque 1. Por eso conviene trabajarlos juntos, y por eso armamos BMC Studio: https://bmcstudio.tresemeconsultores.com/
Un asistente te lleva paso a paso por los nueve bloques, con la pregunta central, la explicación y ejemplos en cada uno. Al terminar exportas el modelo en PDF o en imagen para llevarlo a la reunión, presentarlo a un socio o adjuntarlo a una solicitud de fondos. Se puede usar sin registrarse, y con una cuenta gratuita guardas hasta tres modelos para irlos corrigiendo. Hay dos enfoques disponibles, el empresarial y el social, este último con el lenguaje adaptado a proyectos comunitarios y parroquiales.
Lo que haría esta semana
Elige un solo segmento. Dibuja su perfil con lo que crees hoy, sin consultarle a nadie, y ponle fecha. Después habla con cinco personas de ese segmento y pregúntales por su semana, no por tu producto. Vuelve al perfil y tacha todo lo que era invento tuyo.
Casi siempre sobrevive menos de la mitad. Y esa mitad que queda es por donde empieza el proyecto de verdad.