Un nuevo marco ayuda a las empresas a obtener valor comercial de un propósito corporativo claro y coherente que impulse la colaboración, la innovación y el crecimiento.
Las empresas que han definido un propósito central basado en valores para su existencia y persiguen estrategias alineadas con esa razón de ser pueden obtener muchas ventajas: mayor enfoque, empleados más comprometidos, clientes más leales y mejor rendimiento financiero.1
No es de extrañar que el desarrollo de una declaración de propósito esté ahora en las agendas de muchos líderes empresariales, especialmente a medida que los empleados cuestionan cada vez más el impacto de su organización en las comunidades y el planeta.2 Pero si las empresas hacen poco más con la declaración que publicarla en su sitio web, hay pocas probabilidades de que confiera muchos beneficios.
El propósito no es una palanca de la que se pueda tirar; Más bien, como ha confirmado nuestra investigación, ejerce su poder como un compromiso profundamente arraigado que se comparte en toda la organización y motiva la acción. La identidad de la organización, su rol y las razones por las que ese rol es significativo y valioso se derivan de ese compromiso compartido.3 El propósito marca la diferencia en las organizaciones solo cuando cambia la forma en que operan las personas.4
Para que el propósito tenga un impacto transformador y duradero, los líderes necesitan un enfoque deliberado y sostenido para identificarlo, ponerlo en práctica y medirlo. Nuestra investigación anterior identificó un conjunto de elementos clave para definir y desarrollar un propósito sólido. Posteriormente, hemos desarrollado un conjunto de procesos que llamamos Purpose Strength Framework. (Véase el «Marco de Fortalecimiento del Propósito»). A continuación, explicaremos cómo las empresas pueden utilizarlo para convertir la intención en una acción coherente que produzca los beneficios de ser una organización impulsada por un propósito.
Marco de fortaleza de proposito
La implementación de un propósito corporativo comienza con dos requisitos: el compromiso de la alta dirección y una estrategia empresarial basada en un propósito. La autenticidad, la coherencia y la integridad (relaciones) que subyacen al propósito sustentan sus tres dimensiones: identidad, significado y misión (que proporcionan claridad, motivación y acción). Tres procesos, el conocimiento del propósito, la internalización del propósito y la contribución del propósito, activan las dimensiones para generar un propósito compartido entre todos los empleados que mejora el compromiso individual, la unidad colectiva y el desempeño organizacional.
Cómo el propósito obtiene su poder
El poder del propósito proviene de su capacidad para vincular a las personas a través de una creencia compartida sobre la identidad, el significado y la misión de la organización.5
El propósito inspira a las personas al iluminar las prioridades de una organización que fluyen naturalmente de su identidad: su historia, por qué existe y su objetivo final. Crea un sentido de significado al conectar el trabajo que hacen las personas con sus sentimientos y valores para que actúen desde el corazón. Y ayuda a aclarar cómo la organización contribuye a cada parte interesada. De esta manera, el propósito guía las acciones diarias de las personas dentro de una empresa.
La creencia compartida en la identidad, el significado y la misión se deriva de un propósito que es auténtico, coherente e integridad.6 Para ser auténtico, debe expresar lo que las personas de la organización consideran importante. Es coherente si es coherente con el trabajo que la organización realiza día a día. La integridad surge del cumplimiento de las dos primeras condiciones, y de que la empresa se mantenga fiel a su propósito, incluso cuando perjudica el resultado final. Nuestra investigación ha encontrado que cuando los tres criterios están presentes, los empleados tienen el doble de probabilidades de ir más allá del llamado del deber y hacer cosas para los clientes, colegas y su organización que no son estrictamente requeridas por sus trabajos.7
Trabajamos con un minorista europeo de electrónica de consumo cuyo propósito se transmitía con un mensaje claro y simple: «Haz lo correcto por el cliente», que alentaba a los empleados a usar su criterio al brindar servicio. Esta autonomía implícita permite que cada vendedor vea las interacciones con los clientes como oportunidades para crear su propio legado de excelente servicio al cliente. A los empleados se les recordaba constantemente que definieran el servicio desde la perspectiva del cliente, que hicieran preguntas a los clientes sobre sus necesidades y preferencias específicas y que fueran más allá de las expectativas. El propósito era uno que los empleados pudieran entender, con el que pudieran identificarse y contribuir.
Un propósito efectivo también debe ser dinámico. Los líderes deben detenerse de vez en cuando y preguntarse: «¿Cómo estamos viviendo nuestro propósito? ¿Cómo podemos hacerlo mejor?» Cuando todos en la empresa contribuyen a estas reflexiones, el propósito puede volverse aún más poderoso y más profundamente compartido por los empleados, porque integra sus puntos de vista.
Al igual que con cualquier iniciativa importante, la implementación del propósito requiere el compromiso total de la alta gerencia. El propósito puede tener un impacto solo si los líderes sénior lo adoptan completamente y están preparados para hacer cambios en la forma en que la empresa se comporta para alinear sus operaciones diarias hacia el propósito.
Ese propósito también debe alinearse con la estrategia de la empresa. La organización puede definir su propósito y luego desarrollar una estrategia que se derive de este propósito, o puede comenzar con una estrategia y evaluar sus iniciativas estratégicas a través de la lente de su propósito. De cualquier manera, un proceso exitoso de implementación del propósito requiere una estrategia comercial basada en el propósito que haga explícito el valor compartido propuesto que las partes interesadas y la empresa obtendrán.8
Cuando la alta dirección está a bordo y los líderes han establecido una conexión clara entre el propósito de la empresa y su estrategia de negocio, pueden empezar a incorporar el propósito en las operaciones. Hacerlo se basa en tres procesos: conocimiento del propósito, internalización del propósito y contribución del propósito.
Conozca su propósito
Antes de que los empleados puedan trabajar hacia el propósito de la empresa, deben comprender qué es y cómo se conecta con la estrategia empresarial, y ser capaces de explicarlo con sus propias palabras. Los gerentes de toda la organización ayudan a desarrollar el conocimiento del propósito al aclarar a sus equipos cómo se toman las decisiones comerciales en función del propósito corporativo. Los líderes deben buscar constantemente oportunidades para comunicar el propósito y manifestarlo en la organización, haciendo visible el propósito para garantizar que se exprese explícita e informalmente en las conversaciones diarias. El objetivo es que las personas sientan la presencia de un propósito en todo lo que hacen y ven a su alrededor.
La empresa de equipamiento médico Vygon renovó sus instalaciones en España para reflejar el propósito de la compañía: poner en valor la vida. Los líderes empresariales pretendían transmitir dos aspectos esenciales de este propósito: que su gente se cuide entre sí y que puedan expresar optimismo sobre su trabajo. Aunque la empresa quería que todas las partes interesadas que entraran por las puertas de la empresa entendieran su propósito, el diseño de la instalación, apodado el «edificio optimista», puso a los empleados en primer lugar al crear un entorno de trabajo que hiciera que las personas se sintieran cómodas. Cada espacio fue diseñado para manifestar el propósito de la empresa para que los propios empleados puedan experimentarlo.
Conecta el propósito con los valores de los empleados
No basta con que los líderes y gerentes sepan cómo su trabajo contribuye al propósito de la empresa. A través del proceso de internalización del propósito, cada empleado se empodera para conectar el propósito de la organización con sus valores individuales. La internalización del propósito se logra a través de procesos explícitos que ayudan a los empleados a conectar el propósito de la empresa con sus propios valores.
Por ejemplo, la empresa de servicios en el lugar de trabajo ISS utiliza un programa llamado Find Your Apple que ayuda a sus aproximadamente 500.000 empleados a descubrir cómo su propósito se relaciona con el de la empresa. La multinacional danesa ofrece servicios de limpieza, catering y mantenimiento; Su propósito es «conectar personas y lugares para hacer que el mundo funcione mejor». Uno de los participantes en el programa, un portero de pacientes en un hospital, salió con este propósito personal: «Les doy a los pacientes ese empujón adicional en su camino hacia la recuperación». Además, especificó que «trata a los pacientes con respeto y dignidad mientras los transporta de manera segura… establecer un ambiente acogedor y acomodar a los numerosos pacientes internacionales de una manera cálida y hospitalaria». El propósito personal del porteador no solo se conecta de manera concreta y explícita con el propósito de ISS, sino que también guía sus decisiones y lo energiza.
Esfuerzos como estos para internalizar el propósito pueden dar sentido al trabajo diario, así como aumentar el compromiso, el compromiso y la lealtad de los empleados. Y cuando los empleados pueden encontrar significado por sí mismos, mejoran las experiencias de los clientes y otras partes interesadas externas. Además, a medida que las personas asumen la responsabilidad individual de realizar el propósito de la empresa porque creen que vale la pena lograrlo, demuestran un liderazgo que influye en sus colegas de manera positiva.
Sin embargo, para permitir que los empleados establezcan estas conexiones, los líderes deben construir un clima de relaciones interpersonales sanas y auténticas en el que las personas se sientan seguras para reflexionar sobre las formas en que los valores de la organización coinciden con sus valores personales.9 A lo largo del proceso, las personas deben poder expresar sus preocupaciones y hacer preguntas mientras confían en que sus colegas y gerentes no los rechazarán por hacerlo.
Medir lo que contribuye el propósito
El proceso final para implementar el propósito, la contribución al propósito, asegura que el propósito corporativo se refleje en las operaciones de la organización. Este proceso mira tanto hacia atrás, midiendo cómo una empresa ha cumplido su propósito en el pasado, como hacia adelante, identificando qué acciones puede tomar la empresa para seguir haciéndolo.
Una empresa puede utilizar un cuadro de mando de propósito como una forma de mostrar cómo se está desempeñando en comparación con las métricas que miden cómo ha contribuido a su propósito.10 Si bien algunos indicadores clave de rendimiento existentes pueden servir como métricas útiles, es posible que los líderes empresariales deban crear otros nuevos para realizar un seguimiento de los resultados que no se han medido anteriormente. Por ejemplo, el fabricante de plásticos Elix Polymers desarrolló un cuadro de mando de propósito que muestra el progreso de cada departamento hacia la misión compartida de la empresa. (Consulte «Impacto en el propósito de seguimiento»). El uso de un cuadro de mando de propósito de esta manera puede ayudar a los mandos intermedios a conectar sus métricas clave con el propósito, lo que resulta en una mayor identificación y contribución de los empleados a la empresa.
Seguimiento del impacto del propósito
Un cuadro de mando permite a los líderes empresariales visualizar lo que cada equipo contribuye a su propósito (centrado en el servicio, la innovación y la comprensión de las necesidades del cliente) y cómo se gestiona y avanza. Esto ayuda a la empresa a validar que está ejecutando proyectos y desarrollando procesos que están alineados con su propósito.
Al imaginar el futuro, los líderes empresariales querrán considerar si los sistemas y procesos de gestión de la empresa la ayudan o dificultan en el logro de su propósito. Cuando estos elementos están desalineados, la empresa tiene dos caras: su propósito declarado públicamente no coincide con lo que experimentan los empleados. Sin embargo, cuando están alineados, proporcionan claridad, generan confianza y refuerzan la autenticidad del liderazgo.
Por ejemplo, las empresas a menudo necesitan adaptar sus sistemas de gestión de personas para lograr una conexión significativa entre lo que hacen los empleados y el propósito de la empresa. El centro tecnológico Ainia de Valencia, España, se dio cuenta de que necesitaba ajustar sus paquetes de contratación, incorporación, evaluación y compensación para transmitir mensajes coherentes a los empleados sobre cómo serían evaluados y recompensados por contribuir al propósito corporativo. Entre los cambios, Ainia pasó de un sistema de compensación que recompensaba a los empleados principalmente por generar ingresos a uno que se centraba más en ciertos indicadores de desempeño relacionados con su propósito, como el retorno social de la inversión o la satisfacción del cliente. Si Ainia hubiera continuado con el modelo de compensación anterior, los empleados habrían sentido pocos incentivos para trabajar hacia ese propósito.
Cuando una organización ha puesto en marcha los tres procesos de conocimiento del propósito, internalización del propósito y contribución al propósito, ha activado la maquinaria de implementación del propósito. Una vez que esta maquinaria está en funcionamiento, debe aceitarse regularmente para garantizar una coherencia continua entre lo que dice el propósito y lo que hace la gente de la empresa.
La comunicación sirve como un lubricante vital, vinculando la identidad interna de la organización con sus acciones externas. Una empresa debe gran parte de su éxito con propósito a lo bien que comunica su identidad interna y a cómo lo que hace en la práctica manifiesta su propósito. Cuando los procesos de implementación de los tres propósitos están en su lugar, la conexión de todos los aspectos de la organización a través del propósito se puede renovar constantemente a través de una comunicación bien ajustada.
También es importante evaluar periódicamente la realidad actual de la organización para evaluar la intensidad del propósito en la cultura. Las encuestas de pulso pueden medir cuánto conectan los empleados su trabajo con el propósito. Los líderes también deben buscar signos de intensidad de propósito, como altos niveles de compromiso individual y unidad colectiva, como lo demuestra la colaboración productiva.
Ambos enfoques deberían conducir a mejoras en las medidas de desempeño organizacional, como los resultados financieros o las estadísticas de retención de empleados. Cuando las personas y los equipos ven que su trabajo diario contribuye al propósito, y las estrategias alineadas con el propósito ofrecen resultados empresariales objetivos, los líderes sabrán que han desbloqueado el poder del propósito.
SOBRE LOS AUTORES
Álvaro Lleó de Nalda es profesor asociado de Dirección de Personas en las Organizaciones de la Universidad de Navarra. Alex Montaner es consultor sénior de DPMC. Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. Phil Sotok es director ejecutivo de DPMC North America.
REFERENCIAS
1. R. Henderson, «Innovación en el siglo XXI: cambio arquitectónico, propósito y los desafíos de nuestro tiempo», Management Science 67, no. 9 (septiembre de 2021): 5479-5488; y C. Gartenberg, A. Prat y G. Serafeim, «Corporate Purpose and Financial Performance», Organization Science 30, no. 1 (enero-febrero de 2019): 1-18.
2. F. Ruiz-Pérez, Á. Lleó, M. Ormazábal, et al., «Fortalecimiento de los comportamientos sostenibles de los empleados a través de la implementación del propósito: un enfoque empírico con OCB», SSRN, 18 de marzo de 2021, https://papers.ssrn.com.
3. D. van Knippenberg, «Liderazgo basado en el significado», Revista de Psicología Organizacional 10, no. 1 (febrero de 2020): 6-28.
4. A. White, B. Yakis-Douglas, H. Helanummi-Cole, et al., «Organización con propósito: ‘San Antonio’ reflexiona sobre la idea de propósito organizacional, en principio y en la práctica», Journal of Management Inquiry 26, no. 1 (enero de 2017): 101-107.
5. M.P. Florez-Jiménez, A.F. Muñoz-Villamizar y Á. Lleó, «Explorando la relación entre la sostenibilidad, la resiliencia y el propósito en el contexto de las corporaciones: una revisión exhaustiva de la literatura», SSRN, 18 de octubre de 2021, https://papers.ssrn.com.
6. C. Rey y M. Bastons, «Three Dimensions of Effective Mission Implementation», Long Range Planning 51, no. 4 (agosto de 2018): 580-585.
7. Á. Lleó, M. Bastons, C. Rey, et al., «Purpose Implementation: Conceptualization and Measurement», Sustainability 13, no. 4 (2021): 1-18.
8. M.E. Porter y M.R. Kramer, «Creating Shared Value», en «Managing Sustainable Business: An Executive Education Case and Textbook», eds. G.G. Lenssen y N.C. Smith (Dordrecht, Países Bajos: Springer Science+Business Media, 2019), 323-346.
9. A.C. Edmondson, «The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth» (La organización intrépida: creación de seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento) (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2019).
10. P. Cardona y C. Rey, «Management by Missions: Connecting People to Strategy Through Purpose» (Cham, Suiza: Palgrave Macmillan, 2022).
