Hace algunas días leí la historia de los ciegos y el elefante:
Cuenta una antigua parábola originaria de la India, presente en las tradiciones budista, jainista, hindú y sufí, que un grupo de hombres ciegos quiso descubrir cómo era un elefante. Como no podían verlo, decidieron tocarlo para entender su forma. Cada uno exploró una parte diferente. Uno tocó la trompa y aseguró que el elefante era como una serpiente. Otro tocó una oreja y afirmó que parecía un felpudo. Otro más sintió una pata y creyó que era como el tronco de un árbol. Todos estaban convencidos de que tenían la razón.
Y, en cierto modo, ninguno estaba equivocado… pero tampoco poseían toda la verdad.
Esto me llevo a plantearme la siguientes reflexión:
Hay una escena que se repite en casi todas las reuniones de equipo donde me ha tocado estar. Alguien expone su lectura del problema con total seguridad, convencido de que entiende lo que pasa, y casi siempre tiene parte de razón. Ese es el detalle que me sigue dando vueltas. No se equivoca. Lo que ocurre es que confunde su parte con el todo.
Yo lo he hecho muchas veces. He salido de una conversación pensando que la cerré con buen criterio, y semanas después descubrí que el problema era otro, uno que estaba a la vista de tres personas en esa misma sala y que yo no alcanzaba a ver desde donde estaba parado. No por falta de inteligencia. Por falta de ángulo.
Un líder rara vez toma decisiones con información completa. Toma decisiones con la información que su posición le permite tocar. Y ahí empieza el problema, porque la posición de cada quien define qué parte de la realidad alcanza con la mano. El que está en finanzas siente los números. El que está en operaciones siente el cansancio del equipo. El que está frente al cliente siente la queja antes de que llegue al reporte. Todos tienen razón sobre lo que tocan. Ninguno tiene la figura entera.
El sesgo que mejor sabemos detectar en otros
Hay un fenómeno bien documentado en psicología que se llama el sesgo del punto ciego. Lo curioso no es que tengamos sesgos. Eso ya lo sabemos. Lo curioso es que somos extraordinariamente buenos para identificar los sesgos de los demás y casi incapaces de ver los propios. Notamos cuando el otro defiende su área porque le conviene. Notamos cuando alguien interpreta los datos para confirmar lo que ya pensaba. Y mientras tanto, hacemos exactamente lo mismo, convencidos de que nuestra lectura sí es objetiva.
Esto en un colaborador es un problema menor. En quien dirige, es un riesgo que se multiplica. Porque mis sesgos no se quedan en mi cabeza. Se vuelven decisiones, presupuestos, prioridades, gente contratada o gente que se va. Cuando un líder confunde su perspectiva con la verdad, todo el equipo termina caminando hacia el lado que ese líder alcanza a ver, aunque la salida esté en otra dirección.
Me ha pasado contratar pensando en la habilidad técnica y descubrir, demasiado tarde, que el equipo necesitaba a alguien que supiera sostener una conversación difícil. Yo estaba tocando la trompa. El elefante tenía orejas, patas y lomo que no estaba mirando.
Incluso los datos son una parte que tocamos
Hay quien resuelve todo esto diciendo que la solución es mirar los números y dejar de lado las opiniones. Suena razonable y es, en buena medida, otra forma del mismo error. Los datos también son una parte del elefante, no el elefante entero.
Un tablero de indicadores me cuenta lo que alguien decidió medir, con la definición que alguien eligió, en el periodo que a alguien le pareció relevante. Todo eso son decisiones humanas con sesgo adentro. El número me dice que las ventas cayeron. No me dice que cayeron porque el mejor vendedor está a punto de renunciar y nadie lo ha reportado todavía. Esa información no vive en ninguna hoja de cálculo. Vive en una conversación de pasillo que solo escucha quien está cerca.
He visto a líderes muy analíticos equivocarse feo justo por confiar demasiado en lo que podían medir y descartar lo que solo podían escuchar. Los datos son una parte valiosísima del problema. Siguen siendo una parte. Confundirlos con la realidad completa es el mismo punto ciego con ropa más elegante.
Tener razón no es lo mismo que comprender
Aquí está la trampa más fina, la que cuesta más reconocer. Tener razón se siente bien. Hay una satisfacción casi física en ganar una discusión, en demostrar que uno tenía el dato correcto, en quedar como el que vio venir el problema. Esa sensación es adictiva y, para un líder, es peligrosa.
Porque el objetivo de una reunión no es ganarla. El objetivo es entender mejor el problema de lo que cualquiera lo entendía al entrar. Y esas dos cosas se pelean. Cuando estoy concentrado en demostrar que llevo razón, dejo de escuchar. Empiezo a esperar mi turno para hablar en lugar de procesar lo que el otro dice. Convierto a mi propio equipo en un grupo de personas a las que tengo que convencer, cuando lo que necesito es justo lo contrario: gente que me complete la imagen.
He aprendido a desconfiar de mí mismo cuando siento esa urgencia de tener la última palabra. Casi siempre es la señal de que mi ego entró a la conversación y mi criterio salió.
Escuchar no es debilidad, es estrategia
Existe una idea bastante extendida de que el líder fuerte es el que decide rápido, el que no titubea, el que impone su visión. He visto a varios de esos. Algunos eran brillantes. Casi todos cometían el mismo error: confundían velocidad con acierto, y firmeza con tener la razón.
Escuchar de verdad, no por cortesía sino para aprender, es una de las cosas más difíciles que le pido a alguien que dirige. Difícil porque va contra el instinto. Cuando alguien me presenta una idea que choca con la mía, mi primer impulso es defender la mía. El segundo impulso, el que cuesta entrenar, es preguntarme qué está viendo esa persona que yo no veo desde mi silla.
No se trata de ceder siempre ni de decidir por consenso eterno. Un equipo necesita que alguien tome la decisión final, y eso no cambia. Se trata de algo anterior a la decisión: asegurarme de que antes de decidir, escuché las partes del problema que mi posición no me deja tocar. La decisión sigue siendo mía. Pero la información con la que decido ya no depende solo de mi ángulo.
La diferencia en los resultados es enorme. Un equipo donde la gente siente que sus observaciones cambian algo se vuelve una red de sensores. Cada persona reporta lo que toca desde su lugar. Un equipo donde el líder ya decidió antes de preguntar se queda mudo, y entonces el líder dirige con un solo ojo y cree que ve perfecto.
Cómo se construye un equipo que te complete la imagen
Esto no pasa solo. Si yo, como quien dirige, premio sin darme cuenta a los que me dan la razón y castigo con mi incomodidad a los que me contradicen, voy a terminar rodeado de espejos. Gente que me devuelve mi propia perspectiva amplificada. Es el escenario más cómodo y el más ciego.
Construir lo contrario toma trabajo. Significa reaccionar bien cuando alguien me lleva la contraria con un buen argumento. Significa agradecer en serio, no con la boca, cuando un colaborador me muestra un punto que yo no había considerado. Significa pedir activamente la opinión de quien suele quedarse callado, porque muchas veces el que menos habla es el que está tocando la parte del problema que nadie más alcanza.
En mi experiencia, las personas leen muy rápido si el líder quiere de verdad otras perspectivas o solo quiere aplausos disfrazados de aporte. Lo notan en el primer mes. Y se adaptan a lo que ven, no a lo que digo en las reuniones de inicio de año. Si la práctica desmiente el discurso, gana la práctica.
La humildad como ventaja, no como adorno
Durante mucho tiempo asocié la humildad con cierta blandura, como si fuera una virtud bonita pero poco útil para quien tiene que sacar resultados. Cambié de opinión. La humildad intelectual, que es saber que mi visión es parcial y actuar en consecuencia, resultó ser una de las herramientas más prácticas que tengo.
No es modestia de discurso. Es reconocer un hecho técnico: nadie ve el problema completo, yo incluido, y por eso necesito a los demás no por amabilidad sino por información. El líder que asume esto toma mejores decisiones, sencillamente porque decide con más piezas del rompecabezas sobre la mesa.
Lo he comprobado en lo concreto. Los proyectos que más se complicaron fueron casi siempre los que arranqué demasiado seguro de tener clara la foto. Los que salieron bien fueron, con frecuencia, aquellos donde algo me dijo que me detuviera a preguntar antes de avanzar, y alguien me corrigió una suposición que yo daba por verdad absoluta.
Hay un costo en esto, y prefiero nombrarlo. Pedir perspectivas, escucharlas de verdad y dejar que cambien mi criterio toma tiempo, y a veces toma incomodidad. Es más rápido decidir solo. Casi siempre es peor, pero es más rápido. La tentación de saltarse ese paso aparece sobre todo cuando hay presión y prisa, que es justo cuando más lo necesito y menos ganas tengo de hacerlo. He aprendido a sospechar de las decisiones que tomo con prisa y a solas. No porque siempre estén mal, sino porque la prisa es la mejor excusa que tiene el ego para no escuchar a nadie.
Mi fe me ha ayudado con esto más de lo que esperaba. Hay algo profundamente sano en aceptar que no soy el centro desde donde se mide todo, que mi mirada es una entre muchas y que necesito a los otros para acercarme a lo real. Esa misma actitud, llevada al trabajo, me hace mejor líder. No porque me vuelva indeciso, sino porque me quita la ilusión de que mi parte basta.
Mirar con ojos prestados
Llevo años tratando de afinar esta habilidad y todavía me sorprendo defendiendo mi versión cuando debería estar preguntando. No creo que se cure del todo. El sesgo de creer que mi experiencia es la realidad completa parece venir de fábrica en todos nosotros.
Lo que sí puedo hacer es desconfiar de mi propia certeza en los momentos clave. Cuando estoy más seguro de algo, ahí justamente conviene abrir la pregunta. Cuando una decisión me parece obvia, vale la pena buscar a la persona que la vería distinto y escucharla en serio, no para refutarla sino para entender qué toca ella que yo no toco.
Dirigir bien tiene menos que ver con ver más lejos que con aprender a mirar desde donde miran los demás. Mi ángulo es uno. El de cada persona del equipo es otro. La figura completa no está en ninguno de nosotros por separado, sino en lo que armamos cuando dejo de defender mi parte como si fuera la única.
Y cada vez que lo recuerdo a tiempo, las decisiones salen mejores. Cada vez que lo olvido, el equipo paga una factura que yo no veía venir, porque estaba mirando con un solo ojo y creyendo que tenía la vista perfecta.